这是很长一段时间以来我所定义的部门。这些天我投资于企业所有部门。唯一的共同点是一种引人注目的新的见解,房间里一个市场一个新的命题增长(因为市场是高度分散的和/或高速增长)和可能构建一个爱品牌——消费者可能B2B。
但很久以前我被定义为一个零售商。不可避免有童年成长在一个邮局在沉睡的德文郡和刮削学校男人商店当妈妈和爸爸有一个难得的假期。从那里我帮助建立第一个海外处女超大卖场(是的处女用来销售记录和录音带!)。然后照顾一大块Woolworths,重新设计了约翰·刘易斯供应链,并帮助在印度建立一个巨大的零售业务,800年一年我们建立了超市和50家大型超市。所以回忆发现两个零售商不再存在,在百货商店空间是有生存危机和一个巨大的增长。(亚马逊在今年印度商业投资的估值560亿美元。)
你不需要另一篇文章指出从物理转移到在线零售。但我要把它作为一个类比思考科技是如何改变企业,和更加迅速,同时离开商业挑战的核心是一样的。
我的亲和力和零售归结为是接近客户,这是一个简单的游戏,买一些东西,然后卖比你买了它。营业利润的三个原则的司机是毛利率,租金和员工工资。
租金是代价将你的品牌在消费者的面前。更高和更富裕的脚步声,租金越高。方程的正是这种元素在车轮脱落,租金下降与脚步声失常。
在线零售、电子商务或直接向消费者取代租金以数字营销为代价把一个品牌在消费者面前。的一个优势是更直接和由于收入衡量,所以导致一个特定的和可衡量的客户采购成本(CAC)。
它让我着迷,我经常发现狭隘痴迷CAC中电子商务投资者——远远超过租金被认为是由物理零售商。确定CAC是潜在利润的一个极为重要的指标。如果品牌找不到路线CAC低于利润贡献就从客户那永远不会盈利。但挑战就在于此——盈利能力方程有更多的不仅仅是CAC。有贡献毛利率的因素,实现成本和混合边缘。有平均成交价格,可由不同的产品和更好的销售和转换在一个事务中。有一个客户购买的次数——这可能是一个因素倾向于重复购买的类别和对个别品牌的忠诚度。
去年的封锁了物理零售更不利因素,以最小的,通常没有脚步声,同时给在线零售一个重要的推动力。过去几个月一直是有趣的,因为实体店了,并且数字营销环境变得更加困难。几个月前换苹果的操作系统创建了一些隐私和数据选择障碍和更一般的成本Facebook和Instagram广告增加了大部分行业。对于大多数在线零售商CAC不断上升。导致需要平衡的思考。仅仅因为CAC上升在短期内并不意味着业务应该恐慌。这不过是一个有用的催化剂用于检查所有数字营销渠道(包括扩大从扎克伯格的房子)。然后就可以把所有其他的杠杆——例如新产品开发驱动重复率,直接邮件来驱动频率。,谁知道呢,也许一些纯数字品牌可能会考虑一些物理零售——租金最近开始变得更有吸引力,对于许多CAC可能是有意义的。
所以,为了更广泛的点。业务环境变化迅速,往往由于技术,但有时也造成其他大与您的客户行为变化。经常这将创建一个新的做事的方法和成功的新措施。同时应对这些变化,值得记住的是,你的基本战略挑战不可能已经改变了。而其他人可能纠结于新,你可能从后退一步,重新获得优势的一些传统方法创造价值和利润。
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